شبکه و شبکه سازی و پیمان استراتژیک

  مفهوم شبکه و شبکه­سازی

مطالعه بر روي شبکه‌ها در چندين رشته مختلف اعم از بازاريابي، کارآفريني و… صورت گرفته است و تعاريف مختلفي از شبکه کسب و کار صورت گرفته است. اکسلسون و استون () شبکه را متشکل از مجموعه‌اي از دو يا چند رابطه تبادلي مرتبط مي‌دانند. بر طبق اين تعريف، بازارها مجموعه‌اي از روابط صنعتي و اجتماعي بين مشتريان، عرضه‌کنندگان، رقبا و خانواده مي‌باشند. ميشل (1969) شبکه را به عنوان يک نوع خاص از روابط ميان يک مجموعه تعريف‌شده از اشخاص، اهداف و رويدادها مي‌داند؛ عناصر کليدي اين تعريف عبارتند از(، ):

    انواع خاص روابط و اهداف مختلف
    مجموعه‌اي از شرکا
    اشخاص و رويدادها (پاسچ و همکاران).

به طور کلي تعاريف شبکه، با گروه‌هاي بنگاه­های که منابع و ظرفيت‌هاي خود را به اشتراک مي‌گذارند، مرتبط است به عنوان مثال، انجمن صنايع توليدي استراليا[1] ()، شبکه را به عنوان يک گروه از بنگاه‌هايي که از منابع و ظرفيت يکديگر براي دستيابي به نتايجي که بدون همکاري هم (به صورت تنهايي) ممکن نبود، تعريف مي‌کند. ناتبام[2] ()، شبکه را الگويي از روابط ميان بنگاه‌ها يا بخش‌هاي داخلي يک بنگاه مي‌داند. بر طبق اين تعريف، شبکه‌ها مي‌توانند درون يک بنگاه يا بين چند بنگاه وجود داشته باشند و در زمينه‌هاي توليدات، منابع مورد نیاز و ارتباطات وجود داشته باشند. وی در این راستا سه نوع رابطه شناسایی می­کند:

    عمودي؛ که دربرگيرنده جريان محصولات از تامين‌کننده به استفاده­کنندگان در درون زنجيره ارزش بنگاه مي‌باشد.
    افقي؛ که در برگيرنده محصولاتي است که از يک منبع مشترک توليدي يا تفريحي استفاده مي‌نمايند و در استراتژي فروش کاربرد دارد.
    مورب يا متنوع؛ که محصولات غيرمشابه که در پژوهش، بازاريابي يا توزيع مکمل يکديگر هستند را در بر مي‌گيرد.

امروزه شبکه­سازی واحدهای تجاری، مشتریان و دانشگاه­ها به منظور بهره­برداری از فرصت­های فناوری و بهبود قابلیت­ها از جایگاه ویژه­ای برخوردار است(And ,2000:20). شبکه­ها به عنوان راهکاری مناسب برای تخصیص منابع و بهره­برداری بهتر از سرمایه­های ملی مورد توجه سیاستگذاران و مدیران حوزه علم و فناوری کشور قرار گرفته است، که شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو از آن موارد است(طباطباییان و همکاران،63:1390). همکاری با سایر بنگاه­ها، گروه­های صنعتی، دانشگاه­ها و مراکز تحقیقاتی باعث گسترش یادگیری پویای بنگاه­ها از طریق تعامل با یکدیگر، تسهیل انتقال تحقیق و توسعه و بهبود کارایی محصول جدید(صالحی و همکاران، 50:1390)، از جمله مزیت­های شبکه­ها می­باشند. تحقیق و توسعه و نوآوری که یکی از نتایج بارز خوشه­ها نیز می­باشد، به عنوان کلید بهبود عملکرد اقتصادی و رفاه اجتماعی به حساب می­آید. با روند رو به رشد جهانی شدن و گسترش فناوری اطلاعات، سرعت و حجم نوآوری­ها بیشتر شده و مقوله­ی نوآوری از خلاقیت­های فردی، به نوآوری­های گروهی و فراتر از آن، به نوآوری­های یکپارچه­ی شبکه­ای گسترش یافته است. در بازار رقابت امروز، اگر  نوآوری­ها و خلاقیت­های فردی در جریان شبکه­ها و به ویژه شبکه­های نوآور قرار نگیرد، فرصت تبدیل شدن به عنوان نوآوری تأثیر گذار در بازار را از دست خواهد داد. در الگوی یکپارچه و شبکه­ای نوآوری، توسعه درون سازمانی و برون سازمانی موازی و کاملاً یکپارچه صورت می­گیرد و انعطاف­پذیری بنگاه­ها و سرعت توسعه­ی آنها افزایش می­یابد.

سرعت تغییرات در دهه­های اخیر برای بنگاه­های کوچک و متوسط، که الگوهای کسب و کار خود را با لحاظ قرار دادن شبکه، بازآفرینی نمی­کنند یک هشدار جدی تلقی می­شود؛ تا جایی که در آینده­ی نزدیک از میدان رقابت، بیرون رانده شده و متحمل شکست خواهند شد. تجربه­ی خوشه­ها و بنگاه­های موفق، نشانگر آن است که خلق دانش و به اشتراک گذاردن آن، در درون اقتصاد شبکه­ای قرار دارد که نوآوری و تحقیق و توسعه نیز در این میان، تابعی از آن می­باشد. شبکه، زیرساختی جدید برای تبادل و مدیریت دانش، درون و بین بنگاه­ها است و امکان شبکه­سازی و تبادل خرد، دانش کاری و هوش و نبوغ انسانی را فراهم نموده است. همچنین محصولات و خدمات نیز در محیطی سرشار از اطلاعات و فناوری رشد می­کند. داشتن رابطه­ی شبکه­ای به معنای آن است که دو بنگاه همجوار هم، ارتباطی خاصی بر مبنای آشنایی و دوستی کارکنان، درک متقابل، اعتماد، استانداردهای مشترک و به طور فزاینده­ای مبتنی بر برخی انواع سیستم­های اطلاعاتی و شبکه­سازی، ایجاد خواهند کرد.

ارزش­آفرینی در هر مرحله از زنجیره ارزش مجازی، متضمن زنجیره­ای از پنج فعالیت گردآوری، سازماندهی، انتخاب، هماهنگ­سازی و توزیع اطلاعات است. شبکه می­تواند در هر لحظه مجرایی برای این تغییرات باشد. شبکه­سازی کاهش اساسی در چرخه­ی زمانی و هزینه­ها و سرعت در نوآوری را فراهم می­نماید. بنگاه­های کوچک و متوسط در شبکه­ای قرار می­گیرند که دارای نیازهای اساسی ذیل است:

–         باید با نیازهای اعضای شبکه هماهنگ باشند. اعضایی که سطح پیچیدگی فناوری اطلاعاتی آنها بسیار متفاوت است؛

–         باید ضمن حفظ و دارا بودن سطح بالایی از امنیت، توانایی مطابقت با گردش و جابجایی مستمر تأمین­کنندگان و متشریانی را داشته باشند که میزان ارتباط و حیطه فعالیت آن­ها بسیار متنوع است؛

–         قابلیت کارکردی زیادی به اعضاء خود بدهند. کارکردهایی مثل انتقال فایل، قدرت دسترسی به ذخیره­های اطلاعاتی مشترک و توانایی دسترسی و کاربرد همه­ی برنامه­های موجود( 2).

شبکه ­سازی در فعالیت­های بنگاه­های اقتصادی به معنای استفاده از شبکه­های متنوعی است که پیرامون تعاملات و فعالیت­های عادی ایجاد می­شوند. تا کنون انواع مختلفی از این شبکه­ها شناسایی شده است که برخی از آن­ها عبارتند از: شبکه­های ارتباط شخصی، شبکه­های اجتماعی، شبکه­های کسب و کار، شبکه­های صنعتی و شبکه­های بازاریابی. واضح است که درک چگونگی استفاده مدیران از این شبکه­ها بسیار مهم است. به بیان دیگر، شبکه­سازی یکی از خصوصیات طبیعی تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران بنگاه­های کوچک و متوسط است. شبکه­سازی بنگاه­های کوچک و متوسط کاملاً هماهنگ با مشخصات فعالیت این بنگاه­هاست و تمایل به غیررسمی و بدون ساختار بودن دارد. همچنین این شبکه­سازی معمولاً به صورت آنی و انفعالی صورت می­گیرد. مدیران بنگاه­های کوچک و متوسط به شبکه­های بدون ساختار نسبتاً کوچک و ارزان قیمت با حداقل ارتباطات و تماس­های خارجی با افرادی همچون حسابداران و مدیران بانک­ها تمایل دارند.

میزان فراوانی و درجه تمرکز شبکه­ها، به ماهیت بازارهایی بستگی دارد که بنگاه­ها در آن قرار گرفته­اند. به طور مثال، شبکه­های بین­المللی نسبت به شبکه­های محلی، تمرکز بیشتری دارند، زیرا نیاز به برنامه­های از پیش تعیین شده­تری دارند، در صورتی که تماس با بازارهای محلی احتمالاً نسبت به بازارهای بین­المللی به خاطر راحتی آن از فراوانی بیشتری برخوردار است. شبکه­سازی برای بنگاه­های کوچک و متوسط شامل هزینه­های ناملموس و نامشهودی همچون عضویت در یک کلوپ یا انجمن تجاری، هزینه پذیرایی در فعالیت­های تجاری، یا هزینه حق ورود برای نمایشگاه­هاست.

شبکه­سازی را می­توان به عنوان یک فعالیت کارآفرینی نیز در نظر گرفت، که در آن مدیر کارآفرین یک بنگاه، به عنوان نقطه­ی مرکزی مطرح است. هر چند که فرد کارآفرین ممکن است، ضرورتاً به عنوان فرد محوری شبکه نباشد و تنها به عنوان جزئی از اجتماع بزرگتر برای انجام فعالیت­ها دیده شود. این شبکه­ها بر طبق موقعیت­های جاری، متفاوت خواهند بود. به طور مثال، بین یک شبکه تازه ایجاد شده با شبکه­ای چند ساله که متعلق به یک کارآفرین است، تفاوت­های زیادی وجود دارد. شبکه ارتباطی مدیران بنگاه­های کوچک و متوسط، توسط افراد کارآفرینی که می­توانند آنان را در رسیدن به تصمیماتی برای توسعه بنگاه کمک کنند، تقویت می­شوند. این شبکه­ها بر حسب نیاز در حال تغییر هستند. مثلاً هنگامی که برخی زمینه­های جدید فعالیت به طور بالقوه یا بالفعل ایجاد می­شوند، ممکن است افراد جدیدی هم در شبکه وارد شوند. برخی از این افراد نظیر دوستان نزدیک، خانواده، حسابدار بنگاه یا مدیر بانک، ممکن است به شبکه فرد کارآفرین به عنوان مشاوران عادی خدمت کنند، در حالی که برخی دیگر از فرایند پیوسته جمع­آوری اطلاعات مورد نیاز را شکل می­دهند. شبکه­سازی علاوه بر اینکه یک فعالیت ضروری است، می­تواند مهارت یا شایستگی مدیران بنگاه­های کوچک و متوسط را نیز افزایش دهد. این مدیران می­توانند مهارت­ها یا شایستگی­های شبکه­سازی را در طول زمان افزایش دهند و از تجربه افراد شبکه در چگونگی اداره مؤثر آن استفاده کنند.
2-    انواع/ فرم­هاي شبکه‌ها:

مرور ادبيات نظري نشان مي‌دهد که تعداد زيادي از انواع شبکه وجود دارد. کني(:) و [3] (:) دسته‌هاي اصلي شبکه‌ها را به شرح زير بيان مي‌کند:

    شبکه‌هاي غيررسمي و غيرساختارمند؛ که در برگيرنده روابط اساسي و ساده ميان بنگاه‌ها مي‌باشد که نيازي به پيش‌نيازهاي پيچيده ندارد.
    شبکه‌هاي مبتني بر عضويت؛ که در برگيرنده انجمن‌هاي صنايع سنتي است که اعضاي آن به انجام فعاليت‌ خود پرداخته و سطح خاصي از تعهد را نسبت به حل مشکل مشترک دارند، اما موفقيت کسب و کار آنها وابسته به عمل ديگر اعضا نيست و به علت عدم وجود وابستگي متقابل شديد ميان اعضا، سازماندهي آن راحت‌تر مي‌باشد.
    شبکه‌هاي تامين‌کننده مشتري؛ که تعدادي از بنگاه‌هاي تامين‌کننده با يکديگر براي تأمين نيازهاي مشتريان همکاري(عمودي)  مي‌کنند.
    شبکه‌هاي مستقل بنگاه­ها؛ که گروه‌هاي رسمي و کوچک از بنگاه­های اغلب رقابتي، که به صورت محتاطانه با يکديگر همکاري دارند، را در بر مي‌گيرند (شبکه افقي). به عنوان مثال، مي‌توان شبکه‌هاي همکاري ميان بنگاه­های مونتاژ، بنگاه­های بازاريابي و شبکه‌هاي يادگيري که بنگاه­ها در پي يارگيري گروهي درباره تغييرات پيچيده رقابتي هستند، را نام برد. همچنين شبکه‌هاي پژوهش ميان بنگاه­ها که با تسهيم منابع به خلق محصول يا فرآيند جديد مي‌پردازند، را مي‌توان ذکر کرد.
    شبکه‌هاي توسعه‌اي؛ که روابط هدفمند، شخصي يا سازماني و دوطرفه ميان SMEها و يا کارآفرينان را در بر مي‌گيرد. تفاوت ميان اين شبکه‌ها با شبکه‌هاي غيررسمي در چرخه توسعه‌اي جلسات مرتب مي‌باشد و هدف از اين نوع همکاري، يادگيري از يکديگر مي‌باشد.
    پیمان استراتژيک؛ که اين نوع همکاري ميان تعدادي از سازمان‌ها که قصد دستيابي به اهداف متقابل سودآوري را دارند، شکل مي‌گيرد. پیمان­های عمودي و افقي وجود دارند. پیمان­های عمودي بر روابط تامين‌کننده- توليدکننده (شبکه همکاري) با روابط ميان توليدکننده- توزيع‌کننده تاکيد دارند، که در برگيرنده شبکه‌هاي تامين‌کننده- مشتري در زنجيره تامين بنگاه‌ها مي‌باشند. اما پیمان­های افقي، در برگيرنده روابط ميان بنگاه‌هاي مشابه در يک صنعت مشابه مي‌باشند. يک پیمان استراتژيک، پيوندی ميان يک شبکه و شرکا مي‌باشد و جايگزيني براي ادغام عمودي است.
    مشارکت انتفاعی: اين شبکه‌ها در بر گيرنده بنگاه‌هاي با مالکيت مشترک است که توسط شرکا براي مديريت فعاليت‌هاي توسعه محصول جديد به وجود مي‌آيند. ستاد نهايي اين نوع همکاري، توانايي آن در يافتن فرصت‌هاي جديد و استفاده از آن مي‌باشد.
    کنسرسيوم یا ائتلاف چند بنگاه باهم براي انجام امور انتفاعي.

همچنين در دسته­بندي ديگري، رزنفلد[4] ()، شبکه‌ها را به شبکه‌هاي نرم و سخت تقسيم مي‌کند. از نظر وي شبکه‌هاي سخت، در برگيرنده گروه‌هايي رسمي، کوچک و نزديک به هم، از بنگاه­هایی است که بر روي اهداف ریز و جزیی همکاري مي‌کنند و شبکه‌هاي نرم، معمولاً در بر گيرنده گروه‌هاي مبتني بر عضويت و بزرگ براي دستيابي به موضوعات کلي، کاهش هزينه و يادگيري مي‌باشد. مک ناتان و بل[5] (2001)، شبکه‌هاي سخت را شبکه‌هاي متمايز از پنج يا بيشتر شبکه مي‌دانند نظير انجمن صنايع. آيماي و بابا[6] ()، نيز سه نوع ديگر شبکه را در سطح بين‌المللي معرفي کردند:

    شبکه‌هاي داخلي سنتي: شبکه‌هاي داخلي سنتي در برگيرنده بخش‌ها و بنگاه‌هايي است که براي مواجهه با تغييرات قيمت در سطح بين‌المللي فعاليت مي‌کنند. بنگاه‌ها متکي بر تشکيلات محلي خود در تصميم‌گيري‌ها مي‌باشند.
    شبکه جهاني: شبکه‌هاي جهاني که در بر گيرنده بنگاه‌هايي است که در مقياس بزرگ بين‌المللي فعاليت دارند و جهان را به عنوان يک بازار واحد مي‌بينند که با استفاده از تکنولوژي اطلاعات به فرموله کردن اطلاعات و کنترل سلسله مراتبي براي کشف فرصت‌هاي کسب و کار مي‌پردازند.
    شبکه وراي مرزها: شبکه‌هاي فرامرزي يک نوع شبکه بين‌المللي است که شيوه سنتي بازار و سلسله مراتب را براي تناسب با تئوري شبکه متحول مي‌کند که يک استراتژي جهاني را به صورت محلي اجرا مي‌کنند.

در یک تقسیم­بندی دیگر، شبکه­سازی در انجام کسب و کار بنگاه­های اقتصادی، به دو سطح شبکه­سازی با رقبا و شبکه­سازی با مشتریان تفکیک می­گردد که در ذیل به خصوصیات هر یک اشاره می­شود ( ،:.-49):

–        شبکه­سازی با رقبا

ارتباطات زیاد و قابل توجهی بین مدیران بنگاه­های اقتصادی و رقبای آنها وجود دارد، به طوری که بیشتر این مدیران بنگاه­ها ادعا می­کنند که شخصیت رقبای خود را می­شناسند و در استفاده از کمک و مشاوره آن­ها هیچ تردیدی نمی­کنند. مجامع تجاری و نمایشگاه­ها به عنوان ابزارهایی برای مدیران هستند که نسبت به رقبای خود در درون صنعت شناخت پیدا کنند و فرصتی برای برخوردهای اجتماعی و همکاری بیشتر داشته باشند. یکی از دلایل وجود این سطوح بالای همکاری، جلوگیری از مراجعه مشتری به بنگاه­های خارج از بازارهای محلی برای کار است. دلیل دیگر وجود پروژه­هایی است که برای هر یک از رقبا به تنهایی خیلی بزرگ هستند. دلیل دیگر نیز نیازمندی یک بنگاه به منابع و مهارت­های جدیدی است که در بنگاه دیگر وجود دارد. همچنین تمایل نداشتن مدیران بنگاه­های کوچک و متوسط به صرف منابع شخصی برای اجرای مواردی که به افزایش منافع کل صنعت می­انجامد، نیز می­تواند به عنوان دلیلی برای این موضوع در نظر گرفته شود.  بنا به دلایل فوق، مدیران بنگاه­های کوچک و متوسط از مزایای ایجاد و نگهداری روابط خوب با رقبا به خوبی آگاه هستند.

–        شبکه­ سازی با مشتریان

بنگاه­های کوچک و متوسط اهمیت توسعه ارتباطات با طیف گسترده­ای از مشتریان و توانایی تشکیل رابطه با آنان را حفظ و نگهداری این رابطه را برای موفقیت بنگاه، تشخیص داده­اند. علاوه بر این، از آنجا که ایجاد روابط با افراد، نسبت به ایجاد روابط با بنگاه­ها بسیار ساده­تر است، معمولاً مدیران تلاش زیادی را برای شبکه­سازی با مشتریان کنونی و بالقوه انجام داده و همچنین سرمایه­گذاری قابل ملاحظه‌ای را در زمینه حفظ روابط خوب با مشتریان خود صورت می­دهند. عوامل مختلفی بر چگونگی شبکه­سازی با مشتریان در بازاریابی بنگاه­های کوچک و متوسط تأثیر می­گذارند. به طور مثال، چون مشتریان تمایل دارند، حتی زمانی که یک فرد ساده می­تواند جوابگوی آن­ها باشد، مدیران در دسترس آن‌ها برای صحبت کردن قرار گیرند. پس این مدیران در نقطه مرکزی تماس با مشتریان قرار دارند. همچنین اغلب مشتریان ترجیح می­دهند تا با همتایان خود از نظر شخصیت، سن و تجربه ارتباط داشته باشند؛ مثلاً افراد جوان، صحبت کردن با افراد جوان را ترجیح می­دهند. این عوامل می­تواند در ارتباط بین مدیر با مشتری تأثیر مثبت و یا منفی داشته باشد و روش بازاریابی و نحوه­ی انجام آن را تحت تأثر قرار دهد.

 
 پیمان استراتژیک

پیمان استراتژیک در زمینه­ ی ایجاد روابط بین بنگاهی و تشویق بیشتر همکاران است. پیمان استراتژیک زمانی مطرح می­شود که زنجیره ارزش بین حداقل دو بنگاه (با اهداف هماهنگ) به منظور کسب یا حفظ مزیت رقابتی معنی­داری، ترکیب شود. پیمان استراتژیک ناشی از همکاری می­باشد؛ ولی همه­ی همکاری­های بین بنگاه­ها نباید پیمان استراتژیک فرض شود؛ برای رخ دادن این مهم، هدف همکاری آنان، می­بایست ایجاد مزیت رقابتی پایدار باشد. به بیان دیگر، پیمان استراتژیک، ارتباط استراتژیک هدفمند بین بنگاه­های مستقلی است که به صورت مشترک در اهداف سازگار بوده، در تلاش برای کسب منافع دو جانبه می­باشند و سطح بالایی از همکاری و وابستگی دو جانبه را اذعان می­دارند. پیمان استراتژیک، موافقت­نامه بین بنگاه­ها برای انجام کسب و کار با یکدیگر، به روشی  فراتر از داد و ستدهای معمول بنگاه با بنگاه است، ولی حدود آن کمتر از ادغام یا مشارکت کامل می­باشد. این پیمان­ها در اشکال توافق­نامه­های غیررسمی همکاری تا موافقت­نامه­های رسمی با قرارداد بلندمدت که در آن طرفین ممکن است دارایی­هایی را معاوضه کنند یا سرمایه­گذاری­های خود را برای تشکیل بنگاه، با سرمایه­گذاری مشترک ترکیب نمایند، وجود دارند. بنابراین، پیمان­های استراتژیک، مشارکت دو یا چند بنگاه یا واحد کسب و کار می­باشد که برای دست­یابی به اهداف استراتژیک که دارای منافع دو جانبه است، با یکدیگر همکاری می­کنند.

توانایی بالقوه استراتژی پیمان­های استراتژیک فوق­العاده است؛ ‌تا جایی که برخی ادعا می­کنند، در صورت اجرای صحیح پیمان، به طور باور نکردنی رقابت­پذیری و عملیات یک بنگاه ارتقاء خواهد یافت. بنگاه­های مشارکت کننده در پیمان استراتژیک، در مقایسه با بنگاه­های درگیر ادغام از طریق مالکیت و حصول، یا بنگاه­هایی که از ایجاد روابط درون سازمانی، اجتناب می­کنند، مزایایی از جمله بازده بالاتر حقوق صاحبان سهام، بازده بهتر سرمایه­گذاری و نرخ موفقیت بالاتر کسب می­نمایند. تصمیم به همکاری یک اقدام پاسخگو نیست؛ بلکه اساساً قصد استراتژیک است که با هدف بهبود شرایط آینده، برای هر یک از بنگاه­ها و شرکایش در کل به وجود می­آید. یک پیمان استراتژیک حداقل شامل دو بنگاه است که:

–         پس از تشکیل پیمان از نظر قانونی مستقل می­مانند.

–         مزایا و کنترل مدیریتی بر عملکرد وظایف تعیین شده تسهیم می­شود.

–         مشارکت مداوم در یک یا چند زمینه استراتژیک، مانند فناوری و یا محصولات ایجاد می­شود.

سه معیار مذکور، این مفهوم را می­رساند که پیمان استراتژیک، ایجاد وابستگی متقابل بین واحدهای مستقل اقتصادی، آوردن مزایای جدید به شکل دارایی­های ناملموس برای شرکاء، و ملزم ساختن آن­ها به ایجاد همکاری مستمر نسبت به شرکایشان می­باشد. گونه­های متفاوتی از پیمان استراتژیک و همکاری وجود دارد. پیمان­ها می­توانند از یک توافق­نامه اعطاء مجوز ساده تا پیمان­های ترکیبی پیچیده­تر باشند. به عنوان مثال، پیمان­ها و اتحادهای فناوری، یک سازمان مشاوره­ای پیمان­های استراتژیک می­باشد که انواع پیمان را به ترتیب ذیل دارا می­باشد:

–         پیمان­های فروش و بازاریابی: شامل موفقیت­نامه­های بازاریابی مشترک؛ و فروش­های مجدد با ارزش افزوده.

–         پیمان­های تولید و ساخت: شامل پیمان­های عرضه کننده؛ تهیه و تأمین؛ و ساخت مشترک.

–         پیمان­های فناوری و رموزکاری: شامل توسعه فناوری؛ تحقیقات مشترک دانشگاه و صنعت.

–         پیمان­های ترکیبی: پیمان­های فوق می­توانند با یکدیگر ترکیب شده و شکل جدیدی از پیمان را ایجاد کنند. به طور مثال، پیمان بازاریابی با پیمان ساخت می­تواند ترکیب شود. در مطالعه­ای کوپرز و لایبرند، انواع ذیل را برای پیمان شناسایی نموده و مشارکت بنگاه­ها در آن­ها را به این ترتیب بیان نموده­اند: انجام بازاریابی و ترفیع مشترک(54٪)، فروش یا توزیع مشترک(42٪)، تولید(26٪)، همکاری برای طراحی(23٪)، فناوری ناشی از حق لیسانس (22٪)، قراردادهای تحقیق و توسعه (19٪) و سایر اهداف برون­سپاری(19٪).

 

 

1-    علل شکل گیری پیمان استراتژیک

می­توان انگیزه­های شکل­گیری پیمان استراتژی را در چهار گروه، به شکل ذیل، طبقه­ بندی نمود:

–         مالی: محرک­های مرتبط با کاهش هزینه و ایجاد سود(نظیر: سرمایه­گذاری مشترک، کاهش موجودی، قیمت­های ثابت تأمین منابع)؛

–         فناوری: محرک­هایی که فرایند تأمین کردن را تسهیل می­کنند؛ شامل فناوری مشترک، توسعه محصول جدید به صورت مشترک.

–         مدیریتی: این گروه شامل محرک­هایی همانند وابستگی فی مابین و وفاداری می­باشد.

–         استراتژیک: محرک­هایی که مرتبط با موقعیت رقابتی فرایند عرضه می­باشد؛ نظیر روند و جهت آتی و کسب توانمندی محوری.

بنگاه­ها بنابر دلایل و انگیزه­های بسیاری وارد پیمان­های استراتژیک شده و اقدام به شکل دادن انواع متنوعی از پیمان می­کنند. از جمله دلایل شکل­گیری پیمان استراتژیک می­توان به موارد ذیل اشاره نمود:

    استراتژی­های رشد و ورود به بازارهای جدید: استراتژی­های رشد و وارد شدن به بازارهای جدید، یکی از علل اصلی شکل­گیری پیمان­های استراتژیک است. امروزه که اقتصاد جهانی به سرعت گام بر می­دارد، بنگاه­ها به تنهایی زمان کافی برای ایجاد بازارهای جدید ندارند؛ بنابراین ایجاد پیمان با بنگاهی که هم اکنون در این بازار وجود دارد، یک جایگزین مناسب می­باشد. مشارکت با یک بنگاه اقتصادی بین­المللی، توسعه در یک منطقه و یا یک بازار ناآشنا را بسیار آسان و کم­خطرتر می­نماید.
    کسب فناوری جدید با کیفیت بهتر یا هزینه پایین­تر: تمامی بنگاه­های اقتصادی نمی­توانند فناوری مورد نیاز برای رقابت مؤثر در بازارهایشان را به تنهایی تأمین نمایند؛ بنابراین با سایر بنگاه­هایی که منابع برای تأمین این فناوری را داشته یا می­توانند منابع خویش را ملحق نمایند، به صورت تیم درآمده و خواهند توانست با کمک هم، فناوری مورد نیاز را فراهم آورند.
    برون­سپاری: دلیل دیگر شکل­گیری پیمان استراتژیک، برون­سپاری کارکردهای سازمانی شامل بازاریابی، حسابرسی، فروش یا هر فرایند دیگر، به بنگاهی که آن کار را بهتر و ارزان­تر انجام می­دهد. در حقیقت بسیاری از بنگاه­ها، پیمان­ها را به منظور دستیابی به بهترین کیفیت یا فناوری یا ارزان­ترین نیروی کار یا هزینه­های تولید شکل می­دهند. بنگاه­های کسب و کار به صورت فزاینده­­­ای کارکردهای مرکزی و غیر مرکزی خود، از دامنه فناوری اطلاعاتی تا مهندسی و مدیریت خدمات تسهیلاتی، را به منظور منافعی، شامل کاهش هزینه­ها یا انعطاف­پذیری، برون­سپاری می­نمایند.
    کاهش هزینه­های مالی و تسهیم هزینه­های تحقیق و توسعه: ممکن است برخی از بنگاه­ها به این نتیجه برسند که ریسک­های مالی مربوط به دنبال کردن یک محصول و یا روش تولیدی جدید برای یک بنگاه، بسیار زیاد می­باشد. در این مورد دو یا چند بنگاه با هم توافق می­نمایند تا این ریسک را میان خود پخش کنند.
    کسب یا حفظ مزیت رقابتی: پیمان­های استراتژیک، به ویژه برای بنگاه­های کوچک و متوسط جذاب می­باشند؛ چرا که از این طریق، آن­ها ابزارهای لازم برای رقابتی بودن کسب و کار را فراهم می­آورند. برای بسیاری از بنگاه­ها، تنها روشی که می­توانند رقابتی بمانند و حتی در اقتصاد در حال تغییر و با فناوری پیشرفته امروزی بقا یابند، تشکیل یک پیمان با بنگاه و یا بنگاه­های دیگر است.

معمولاً بنگاه­ها بدون تجزیه و تحلیل گزینه­ها و بدیل­های احتمالی به پیمان استراتژیک رو می­آورند و این یک دلیل ابتدایی برای شکست پیمان می­باشد. برای جلوگیری از شکست پیمان و جلوگیری از خطرات احتمالی آن، محققین زیادی در مورد پیمان­های استراتژیک مطالعه و تحقیق نموده­اند، که رعایت آن­ها برای عملکرد بهتر پیمان، ضروری می­نماید. برخی از عوامل موفقیت در پیمان­های استراتژیک عبارت است از:

–         تیم مدیریتی قوی و اثربخش

–         بازخورد مکرر عملکرد

–         تعهد مدیریت عالی

–         برنامه­ریزی کامل و دقیق

–         مأموریت­های بین­المللی

–         انتخاب شریک

–         ارتباطات میان شرکاء و روابط پایدار.

2-    ریسک پیمان­های استراتژیک

 بنگاه­ها، پیمان­ها را به منظور کسب فناوری، کسب دسترسی به بازارهای خاص، بازاریابی مشترک و اهداف ترفیع فروش، به منظور کاهش ریسک مالی، کاهش ریسک سیاسی و برای کسب اطمینان از مزایای رقابتی شکل می­دهند. با این حال، در حالی که اغلب بنگاه­ها به سمت پیمان استراتژیک می­شتابند، تعداد کمی از این بنگاه­ها موفق می­شوند. نرخ شکست استراتژی پیمان استراتژیک، بالاتر از 70 درصد می­باشد. مشارکت در پیمان­های استراتژیک، در بیشتر مواقع، نتایج پیش بینی شده­ی بنگاه­ها را به همراه ندارد. اغلب مطالعات تمایل به تأکید بیشتر بر تعیین کننده­های موفقیت پیمان استراتژیک به جای دلایل شکست آن دارند. ولی به منظور تعیین علل نرخ بالای شکست پیمان­های استراتژیک، ناگزیر بایستی مشکلات و ریسک­های احتمالی مورد بررسی قرار گیرد. برخی از مشکلاتی که بنگاه­ها در پیمان­های استراتژیک با آن­ها مواجه می­شوند، عبارتند از:

–         ناسازگاری فرهنگی و متحد کردن کارکنان ناسازگار: ناسازگاری­های فرهنگی، احتمالاً یکی از مشکلات بزرگی است که امروزه بنگاه­ها در پیمان­ها با آن­ها مواجه می­شوند. این مشکلات مشتمل بر زبان، میهن پرستی، قومیت­گرایی و نگرش­های مختلف به کسب و کار می­باشند. هر چند یک خوشه که در یک منطقه جغرافیایی مشترک قرار دارد و تقریباً فرهنگ مشترک نیز در آن دیده می­شود؛ اما امکان ناسازگاری فرهنگی در خوشه نیز در بسیاری مواقع مشاهده می­شود. بنابراین لازم است به هنگام برقراری پیمان استراتژیک اقتصادی و نوع آن، سازگاری فرهنگی مدیران و کارکنان بنگاه­ها، شامل زبان، میهن پرستی، قومیت­گرایی، نگرش­های مختلف به کسب و کار و … شناسایی شده و اقدامات لازم برای آن پیش­بینی شود.

–         عدم اعتماد: تسهیم ریسک، یک وسیله­ی تضمین اولیه در پیمان­ها می­باشد. یک حس اعتماد بایستی در طی مشارکت ایجاد شود. ایجاد اعتماد در خوشه و بنگاه­های خوشه، بسیار مهم بوده و هنوز هم یکی از مشکل­ترین جنبه­های پیمان موفق می­باشد؛ لذا  تنها افراد هستند که می­توانند به یکدیگر اعتماد داشته باشند نه بنگاه­ها. بنابراین پیمان­ها نیازمند این هستند که، اعتماد بین افراد و مدیران را افزایش دهند. بسیاری از پیمان­ها به دلیل فقدان اعتماد که منجر به مشکلات حل نشدنی و روابط ناسالم می­شود، شکست می­خورند.

–         نبود اهداف و آرمان­های روشن: در دنیای کسب و کاری امروزی، بسیاری از پیمان­های استراتژیک بر مبنای دلایل نادرست مانند مبارزه و جدال با رقبای صنعتی شکل می­گیرند. این امر یقیناً منجر به شکست در آینده می­شود. بسیاری از پیمان­های استراتژیک نیز گرچه با دلایل صحیح شکل می­گیرند، اما عملی نمی­شوند. اهداف نامتشابه و غیر روشن، ناتوانی در تسهیم ریسک­ها و فقدان اعتماد باعث می­شود این پیمان­ها نابود شوند.

–         عدم همکاری مناسب بین تیم مدیریتی: اقدامات اجرا شده توسط زیردستان، در صورتی که قابل انطباق با دیدگاه­های مدیران عالی نباشد، می­تواند مخرب باشد، به ویژه در مواردی که بنگاه­ها، علی رغم پیمان استراتژیک با یکدیگر رقیب باقی می­مانند.

–         تفاوت در رویه­های عملیاتی و نگرش­ها میان شرکاء: مشکلات دیگر بین بنگاه­ها در پیمان­های تجاری ممکن است زمانی اتفاق بیفتد که نگرش­های مختلفی بین بنگاه­ها وجود داشته باشد و یا یک بنگاه خارج از برنامه زمانی، فرایندهای تولید و تحویل خود را انجام دهد. این موارد منجر به عدم اعتماد بین دو بنگاه می­شود.

–         ریسک رابطه­ای: ریسک­های رابطه­ای مربوط به این احتمال است که بنگاه­های شریک، تعهد کمی به پیمان داشته و رفتار فرصت­طلبی احتمالی آنان، چشم­انداز پیمان را ضعیف­تر نماید. این رفتارهای فرصت­ طلبانه شامل کوتاهی کردن، تصاحب منابع شریک، تحریف کردن اطلاعات، پناه بردن به نهادهای پنهانی و  تحویل دادن محصولا و خدمات ناراضی کننده، می­باشد. این فعالیت­ها جداً موجودیت پیمان را به خطر می­اندازند. ریسک­های رابطه­ای یکی از اجزاء مهم ریسک در ریسک کلی پیمان استراتژیک می­باشد.