رهبري كارآفرينانه ، صفات و ويژگي ها
چكيده
امروزه از كارآفريني به عنوان محرك اصلي اقتصاد و عامل رقابت و بهبود كيفيت سازمان ها ياد مي شود ، در اين ميان مديريت تيم هاي كارآفرين و اجرا و تجاري سازي ايده هاي كارآفرينانه از اهميت ويژه اي برخوردارند . فرآيند اجراي ايده هاي كارآفرينانه شامل جمع آوري تيم اجرا ، تامين مالي ، اخذ تصميمات و در نهايت ارايه محصول يا خدمات جديد به مشتريان مي باشد و كارآفرين كه در بسياري از موارد نقش مدير و مالك كسب و كار را نيز دارد بايد ميان تيم ها و گروه هاي درگير در فرآيند هماهنگي ايجاد نمايد و اهداف آن ها را تا حدودي با هم همسو نمايد.
در اين مقاله خصوصيات اصلي رهبران كارآفرين و نحوه نگرش آن ها به كسب و كار ، سرمايه گذاران ، كاركنان و مشتريان بررسي شود و همچنين خلاقيت سازماني به عنوان معلول سبك رهبري كارآفرينان مورد توجه قرار مي گيرد . بررسي ويژگي هاي اخلاقي مطلوب در رهبران كارآفرين و تفاوت هاي سبك هاي رهبري آن ها قسمت ديگري از اين مقاله را تشكيل مي دهد . همچنين با توجه به مطالب جمع اوري شده در مورد رهبري كارآفرين سعي شده در قسمت پاياني عملكرد رهبران كارآفرين در ايران با توجه به شرايط فرهنگي و اقتصادي ايران تحليل و آسيب شناسي شود.
مقدمه
با وجود رشد روزافزون اطلاعات و گرايشات كارآفريني و همچنين بالا رفتن سطح حمايتي دولت ها از فعاليت هاي كارآفرينانه ضرورت انجام تحقيقات گسترده و مبتني بر محتوا در اين زمينه احساس مي شود. سبك رهبري مشاركتي در كارآفريني ، مديريت دانش در بدنه سازمان و ايجاد جو مناسب براي خلاقيت سازماني از چالش هاي جديد رهبري هستند كه در عصر كارآفريني شناخته شده اند.
با توجه به رشد شتابدار و چشمگير صنعتي و تجاري در سال هاي اخير عوامل زير به عنوان علل اين رشد برشمرده شده اند (Kuratko , Hodgets, 2007) :
· بهبود و كاهش سايز سازمان هاي بزرگ
· ظهور سازمان هاي كوچك
· ورود زنان و اقليت ها به كارآفريني
اين عوامل همگي نيازمند وجود يك ديد مشترك در همسو كردن نياز ها و چشم انداز هاي گروه ها مختلف ذي نفعان در سازمان است و رهبري كارآفرينانه از اين جهت بسيار حائز اهميت مي باشد. عناصر سازنده رهبري كارآفرين را مي توان از تركيب رويكرد شناختي و ويژگي هاي فردي كارآفرينان با عوامل و شرايط سازماني و ملزومات و تسهيل كننده هاي. فرآيند كارآفريني در سازمان ايجاد كرد Covin & Slevin, 1991 ) ) در ادامه به بررسي چالش هاي جديد در رهبري كارآفرين و ويژگي هاي رهبران كارآفرين از جهت شناختي و عملكردي پرداخته شده است. در انتها با بررسي چند نمونه از طرح هاي تجاري شهرك هاي صنعتي ايران به آسيب شناسي رهبري كارآفرينانه در آن ها مي پردازيم.
كارآفريني
امروزه كارآفريني به عنوان موتور محرك در توسعه اقتصاد محلي ، منطقه اي و ملي شناخته شده است. همچنين در فضاي رقابتي موجود عامل مهمي در توسعه و بقاء شركتها است.
شركتهايي كه جهت گيري كارآفرينانه را مشي خود قرار مي دهند ، از طريق توسعه منابع منعطف مي توانند قابليت رشد بلند مدت خود را افزايش دهند. اين شركتها با انتقال مؤثر فرصت موجود به عمليات توليد ، سعي مي كنند به صورت پيوسته ايجاد ارزش كنند. به اين ترتيب اين امكان را بدست مي آورند كه سريعتر از ديگران حركت كرده و محصول جديدي را عرضه كرده يا به بازارهاي جديدي وارد شوند.
چالش اصلي اين شركتها ظرفيت سازي به منظور كشف فرصتهاي رقابتي جديد است. تئوري مديريت نوين از تمركز بر روشهاي تحليلي مرسوم اجتناب كرده و بر خلق ارزش از طريق تمركززدايي و انتقال قدرت و اختيار تاكيد دارد. (Baker & Wruck 1989)
بنابراين سعي مي كند از حصار نقشهاي مرسوم مديريت يعني برنامه ريزي ، سازماندهي و كنترل خارج شده و بر اقدامات نوآورانه وتطابقي براي مواجهه با تغييرات سريع اصرار ورزد.
نگرش كارآفريني براي بسترسازي اقدامات كارآفرينانه 4 شرط اساسي دارد :
1- نگرش كارآفريني اهميت توسعه ، ارتباط و به اشتراك گذاري ارزش ها بين اعضاي سازمان را ياد آور مي شود و (self-altering) نقش مديريت ارشد سازمان را در زمينه سازي بروز تغييرات خود دگرگوني اساسي مي داند .(Colin Gray, 2002)
2- تاكيد بر ايجاد فرايندهايي كه به ظهور نوآوري مي انجامد و از آن حمايت مي كند. براي مثال طراحي و اجراي فرايند طراحي ، توسعه و تجاري سازي سريع محصولات. يا ايجاد سيستمهايي كه قهرمانان نوآوري را مورد حمايت و تشويق قرار دهد و به آنها اجازه دهد كه محصولات جديد و كسب و كارهاي نو را ايجاد كنند Elizabeth Shaw et. al , 2005))
3- طراحي و اجراي فرايندهايي كه به خلق منابع منجر شود يا منابع موجود را حفظ و به تخصصي شدن آنها براي انجام تلاشهاي كارآفرينانه بيانجامد. همچنين به فرايند هايي توجه دارد كه از طريق تصميم گيري مشاركتي و ارتباطات شفاف ، سازمان را در مواجهه با تغييرات كاملا فعال مي سازد.
4- ايجاد قابليت شناسايي و خلق ايده. در اين نگرش از طريق ميدان دادن به كاركنان براي تجربه و بروز ابتكارات ، و با هدف ترويج تصميم گيري استراتژيك خودكار سعي مي شود سطح تعهد كاركنان به سازمان و مشاركت آنان بيشتر شود. اين رويكرد سعي مي كند با رسميت بخشيدن انگيزش براي شناسايي و خلق مستمر ايده ها ، فرايند خلق ايده را تقويت كند و منابع موجود را توسعه بخشد ، انعطاف پذيري بيشتر شود و در نهايت به منابع ، تكنولوژي و سيستم هاي جديد منجر شود.
در سازماني كه جهت گيري كارآفرينانه دارد وظيفه چالشي رهبران كارآفرين اين است كه ظرفيت هاي سازمان و ذينفعانش را براي رسيدن به شرايط چهار گانه فوق بسيج كند.
خلاقيت سازماني
شركت هايي در اقتصاد نوين موفق خواهند بود كه بتوانند بطور مستمر انتظارات مشتريان را برآورده كرده و از آن نيز فراتر روند. بخشي از اين معادله نيازمند وجود عناصري از نوآوري و خلاقيت نزد نيروي كار است. بدون مراقبتهاي مستمر از اوضاع ، سازمان در يك فرايند پيشرفت جزيي و غير متمركز قفل مي شود.
خلاقيت چه در نوع سازماني و چه در نوع فردي از اهميت زيادي در ميان دانشمندان مديريت ، جامعه شناسان ، روانشناسان و حتي علماي ديني و عرفاني برخوردار است ، كريشنا مورتي در كتاب “براي جوانان” از تاثير منفي پيش داوري و تعصب بر خلاقيت فردي سخن گفته است و تقليد كوركورانه را عامل اصلي بسته شدن ذهن مي داند) كريشنا مورتي ،( 1370
اما خلاقيت در ميان گروه ها و سازمان از اهميت بيشتري برخوردار مي باشد. امروزه با وجود بحران هاي شديد اقتصادي و نوآوري اشباع بازارهاي مصرف ، نوآوري و كارآفريني اصل اساسي در رشد و توسعه اقتصادي قلمداد مي شود.(Fusari,1996)
ابزار خاص كارآفرينان است و خوشبختانه قابل يادگيري بوده و تا حدودي به عنوان يك فن روشمند قابل ارايه و مستند سازي اين شرايط كه مانند بازاري براي نوآوري عمل ميكنند از يك سو و گسترش روزافزون مديريت است (Drucker,1984)
دانش در سازمان ها از سوي ديگر باعث مي شوند كه شرايط ايجاد كننده خلاقيت در سازمان ها از اهميت فوق العاده اي برخوردار شوند. مديريت دانش در يك تعريف كلي عبارتست از جمع آوري و يكپارچه سازي فرآيند هايي كه در توليد ، توزيع و استفاده از دانش در مديريت اثربخش سازمان به طور مستقيم و غير مستقيم دخيل اند ( (Gurteen,1998 بنا به ، تعريف گروه گارتنر مديريت دانش ناظر بر مجموعه اي از قواعد ، ساختار ، تكنولوژي و عمليات سازماني است كه به كاركنان امكان خلاقيت و توليد و ارايه ارزش را مي دهد. در اين فرآيند با توجه به ضمني بودن قسمتي از دانش سازمان ، بايد از ساختار هاي ارگانيك براي سازمان استفاده شود و با توجه به رشد ديدگاه مديريت دانش به نظر مي رسد خلاقيت مخصوص يك واحد خاص سازمان نيست و تمام اجزاي يك سازمان مبتني بر دانش خلاق اند .(گروه گارتنر ،( 1996
شرايط كاري كه باعث خلاقيت مي شوند عبارتند از : .(Andriopolous,2008)
1- جو سازمان : مطابق تحقيقي كه در شركت HP انجام شد در صورتي كه جو سازماني شامل عناصر تعامل ، آزادي تصميم گيري و امكان بيان ايده هاي نا پخته باشد براي خلاقيت مناسب است( Feurer et al, 1993)
2- سبك رهبري : رهبري اگر به صورت مشاركتي و با رضايت دروني كاركنان همراه باشد احتمال بروز خلاقيت در آن ها زياد مي شود و در صورتي كه دورنماي سازمان كه با مسئوليت رهبر تدوين مي گردد مورد قبول كاركنان بوده و با مشاركت آن ها هدفگذاري صورت گيرد كاركنان به علت منافع شخصي و اهداف مشترك خود با سازمان كارايي خوبي بدست آورده و خلاقيت آن ها بروز مي كند .( Locke,Kirkpatrick,1995) همچنين يك مدير پرورش دهنده خلاقيت منابع مالي و تكنولوژيك و پاداش هاي مادي و معنوي را در جهت نوآوري كاركنان بسيج مي كند.
3- فرهنگ سازماني : طبق تعريف معادل عميق ترين سطح ارزش ها ، مفروضات و باورهاي مشترك سازمان است كه بوسيله مديران تدوين مي گردد (Locke, Kirkpatrick, 1995) در صورتي كه فرهنگ بر مبناي يادگيري و نوآوري ، حمايتي و جهت دهنده باشد باعث خلاقيت در جهت اهداف سازماني مي گردد. ريسك پذيري، اعتماد و مشاركت ديگر خصوصيت هاي يك فرهنگ سازماني خلاق به شمار مي آيند (.(Amabile, 1988
4- منابع و مهارت ها : با اين همه نمي توان نقش خلاقيت فردي را در نوآوري سازماني انكار نمود ، براي جذب افراد خلاق و با توجه به مشخصات رقابتي بازار كار لازمست منابع سازماني براي جذب افراد خلاق بسيج شوند تا سازمان در بازار كار از رقيبان پيشي گيرد. سازمان پس از جذب افراد خبره نيز بايد دو منبع ارزشمند زمان و پول را در جهت بروز خلاقيت در اختيار كاركنان خلاق قرار دهد (Amabile, 1988)
5- ساختار سازماني : در جهت مديريت دانش و بروز خلاقيت لازمست اطلاعات در سيستم اجتماعي سازمان و در ارتباط ميان سازمان و محيط به سرعت منتقل شده و دست خبرگان و افراد خلاق براي تصميم گيري و پردازش اطلاعات باز باشد ، به همين جهت خلاقيت سازماني نيازمند ساختاري كوتاه و پرارتباط مي باشد كه در آن هر فرد توانايي استفاده از حداكثر منابع اطلاعاتي را داشته باشد. همچنين رسميت ممكن است خلاقيت را كاهش دهد لذا در قسمت هاي خلاق سازمان ها رسميت كمتري وجود دارد .(Brand, 1998)
تعريف دقيق تر جو سازماني و پارامتر هاي موثر بر آن در بحث خلاقيت سازماني با استفاده از 9 ويژگي سازمان انجام مي شود: (Isaksen et al, 2000)
1- مشاركت كاركنان در سياست گذاري و دورنماي سازماني
2- انجام ريسك هاي معقول و آموزنده
3- آزادي عمل كاركنان براي جمع آوري اطلاعات ، تصميم گيري و اجرا
4- فرصت تفكر قبل از انجام كارها
5- توليد و ارايه ايده هاي جديد
6- اعتماد متقابل در محيط كار
7- محيط كاري راحت و اختيار در صرف كردن وقت به صلاحديد خود كاركنان
8- داشتن روحيه تيمي در كار و حل مسايل
9- فرهنگ مباحثه بي طرفانه و بدون خطوط قرمز
رهبري كارآفرينانه
مهمترين چالشي كه كارآفرينان با آن مواجهند متقاعد كردن افراد ديگر جهت همراهي با آنهاست . اين افراد مي توانند يك جامعه سرمايه گذار و يا خود افراد درون سازمان باشند ، در مراحل پس از توليد و تجاري سازي ايده ، كارآفرين با جامعه بزرگتري به نام بازار و مشتريان بالقوه و بالفعل مواجه است و اين ارتباط به دليل جديد بودن محصول فراتر از ارتباط بازاريابان و مديران فروش با مشتريان است ( (Kuratko , Donald F. 2007
از طرفي ريسك بالا ويژگي ديگري براي رهبري كارآفرينانه به شمار مي رود ، براي كارمند بدترين اتفاق اخراج شدن است ، اما بدترين حالت براي كارآفرينان از دست دادن خانه ، اعتبار فردي ، روش زندگي و همچنين تخريب ارتباطات مي باشد خانوادگي است.(Established). البته ريسك مالي كارآفريني نيز بسيار بيشتر از مديريت يك كسب و كار سرپا منبع ريسك هم در نوع فعاليت كارآفريني مي باشد و هم در ساختار سرمايه شركت هاي نوپا ، چراكه بيشتر كارآفرينان از سرمايه هاي خود يا نزديكان استفاده مي كنند و گرفتن وام در ابتداي كسب و كار ريسك و سختي هاي خاصي به دنبال دارد.
وقتي كارآفرينان قادر به فروش ايده هايشان ميگردند تبديل به رهبر ميشوند. هدف از رهبري كارآفرينانه عبارتست از : ( (Donald F. Kuratko 2007
· الهام بخشي
· انگيزش سريع يك گروه صاحب ايده هاي جديد
· هدايت آنها در تبديل اين ديدگاه مشترك به واقعيت است.
رهبري كارآفرينانه پنج تفاوت عمده با رهبري كسب و كار هاي ديگر دارد :
– جهت دهي استراتژيك
– كشف فرصتها
– جمع آوري منابع
– كنترل منابع
– ساختار مديريتي
اين تفاوت ها ناشي از يكسان بودن يا حداقل اشتراك زياد ميان نقش هاي مدير ، مالك و كارآفرين در كسب و كارهاي نوپا مي باشد. در ادامه با تعريف چند واژه در زمينه رهبري كارآفرينانه به بررسي ويژگي هاي مطلوب براي رهبران كارآفرين پرداخته مي شود.
شخصيت كارآفرين
ريسك ،(Proactiveness) شخصيت كارآفرينانه يا فاكتور كارآفريني در شخصيت بيانگر ابعاد پيش فعال بودن پذيري و نوآوري مي باشد و خصوصيات زير را براي كارآفرين به دنبال دارد : (Covin & Slevin, 1991 )
آينده نگر بودن و داشتن چشم انداز : چشم انداز براي شخص كارآفرين كاملا شفاف و خالي از هر گونه ابهام بوده و لذا قابل انتقال به ديگران مي باشد. داشتن چنين چش ماندازي به كارآفرين كمك مي كند تا حركتي مستمر و بدون سردرگمي و مستقيم به سمت هدف داشته باشد. علاوه بر اين ، چشم انداز قابل انتقال ، ديگران را نيز در طي مسير همراه و مدديار او مي نمايد2004Baum & Locke,; Ensley, Pearson, 2000; Ensley, Carland, & Carland, 1998; Dees, .(2003& Pearce,
مصمم بودن : عزم راسخ كارآفرينان يكي ديگر از ويژگي هاي بارز آنهاست كه انرژي و تعهد لازم براي كسب موفقيت را ايجاد مي كند. كارآفرينان مصمم از ايده هاي جديد و فرص تها و پيشنهادهاي شغلي ديگر چش مپوشي كرده و در مقابل به كاري كه براي خود برگزيده اند پايبند مي مانند. اين قطعيت كارآفرين را طي فرايند راه اندازي از هر گونه شك و ترديد و دودلي مصون نگاه مي دارد تا حدي كه مخالفت نزديكان و آشنايان نيز نم يتواند در اراده ي آنان خللي وارد نموده بلكه دو دلي ديگران نيز تحت تاثير اين قطعيت برطرف مي شود.(2003; Ensley, Pearson, & Pearce, )
تمركز : براي اين كه كارآفرين از انجام موفقيت آميز تمام طرح و برنامه ها و جزئيات كار مطمئن باشد ، لازم است كه در تمام لحظات با تمركز بر چشم انداز ، همه ي انرژي ، وقت و ساير منابع را حول اين هدف مصروف نمايد.
انگيزش : نياز خودشكوفايي يكي از مهم ترين انگيزه هاي كارآفرينان در محقق كردن چش مانداز خود است. نتيجه ي اين نياز قوي اين است كه در مسير حركت به سوي هدف ، هر چيز ديگري در اولويت پايين تري قرار مي گيرد. در روابط شخصي ، علايق خارج از اين چشم انداز و يا پروژه هاي با سود مالي زياد ، همه از مواردي هستند كه در مقايسه با هدف ، اولويت پايين تري خواهند داشت. البته سود مالي به ندرت انگيز هي كارآفرينان قرار مي گيرد چرا كه پول به تنهايي نمي تواند انگيزه ي انجام تمام زحماتي باشد كه در شروع يك فعاليت كارآفرينانه لازم است ، هر چند كه معيار خوبي براي اندازه گيري موفقيت فعاليت كارآفرينان است.(2007Kuratko & Hodgetts, )
وقف و از خودگذشتگي : كارآفرينان همه ي زندگي خود را وقف كار نموده اند. بسيار سخت كوش هستند و پشتكار آنان مثال زدني است. در حقيقت آنان از كار در راستاي هدف خود لذت م يبرند. داشتن چش مانداز روشن و تركيب آن با خوش بيني و ريسك پذيري كارآفرينانه، تعلق خاطر به كار را در آنان پديد مي آورد.
منظر كارآفرينانه (Entrepreneurial Perspective)
نمودار منظر كارآفرينانه در يك سازمان تعداد اتفاقات كارآفرينانه در بازه اي از زمان در محور افقي (شامل ارايه محصول جديد ، استراتژي جديد ، خدمات يا روش هاي جديد ، نقشه-بازار جديد) و ميزان كارآفرينانه بودن آن ها در محور عمودي است كه مي تواند نمودار زنگوله اي يا شبه نمايي يا خط صفر باشد. به عنوان مثال در يك سازمان دولتي و ديوان سالار كه عمدتا مركز هزينه بوده و مديريت آن دغدغه ي نوآوري را ندارد هيچ اتفاق كارآفرينانه اي نمي افتد و منظر كارآفرينانه ي اين سازمان خطي برابر با صفر مي باشد. منظر كارآفرينانه را در مراحل اوليه شكل گيري سازمان مي توان بهجاي كل سازمان براي رهبر سازمان در نظر گرفت. (Donald F. Kuratko , 2007)
شكل منظر كارآفرينانه در يك فرد به چند عامل بستگي دارد ، درجه ريسك سازمان اعم از ريسك مالي ، ريسك شغلي و رواني سازمان و فعاليت هاي آن كه به كاركنان تحميل مي گردد و رهبر سازمان بيش از بقيه افراد پذيراي اين ريسك مي باشد. خصوصيات رواني و شخصيتي افراد مانند مغرور بودن ، كنترل كنندگي ، بي اعتمادي نسبت به محيط ، نياز به
موفقيت و خوش بيني زياد از حد نيز نقش به سزايي در بالا بردن كيفيت و كميت اتفاقات كارآفرينانه )منظر كارآفرينانه) در زندگي افراد دارد و در حالت برابري فرصت هاي كارآفرينانه افرادي با اين خصوصيات كنش هاي كارآفرينانه ي بيشتري بروز مي دهند.
با توجه به نقش هاي زيادي كه كارآفرين در ابتداي شكل گيري كسب و كار دارد و تنوع مهارتي ان ها و با در نظر گرفتن توانايي هاي محدود هر فرد در ايفاي نقش هاي گوناگون استرس كارآفرينانه را مي توان بررسي نمود ، استرس كارآفرينانه حالت رواني كارآفرينان تنها در مواجهه با گروه هاي متنوع در كسب و كار مي باشد و در صورت عدم وجود توانايي رهبري كارآفرينانه و همسو سازي گروه هاي مختلف مي تواند به يكي از بزرگترين چالش هاي كارآفريني مبدل شود. (1992;Buttner, 1992Akande, )
منظر كارآفرينانه قوي در يك فرد توانايي رهبري بالايي بوجود مي آورد و او را در مواجهه با استرس كارآفرينانه تقويت مي نمايد ، همچنين وجود يك منظر قوي كارآفرينانه در فرد توانايي رويا پردازي و طرح ريزي يك چشم انداز خيره كننده از ادامه كسب و كار را در او قوت مي بخشد.
رهبري كارآفرينانه و خلاقيت سازماني
در يك طبقه بندي استراتژي هاي رهبري نوآورانه به دو دسته تقسيم مي شوند :
(Donald F. Kuratko , 2007)
1- : Corporate Venturing در اين استراتژي يك كسب و كار جديد به سازمان اضافه مي شود و مي توان در سه سطح داخلي ) مانند اضافه كردن يك سالن توليد به سازمان( ، خارجي )مانند خريد يك كارخانه در حال كار( و همكاري با يك سازمان ديگر از آن استفاده نمود.
2- كارآفريني استراتژِيك : در اين استراتژي يك سازمان نسبتا كوچك براي رقابتي شدن و گسترش برنامه اي را دنبال مي كند تا از طريق ارايه يك محصول بستر را براي ارايه محصول بعدي بسازد و در نهايت بدون تكيه بر بدهي و سرمايه هاي خارج از سازمان محصولات ، بازار ، ساختار يا مدل تجاري خود را بازسازي كرده و گسترش دهد .
عنصر مورد نياز براي هر يك از دو استراتژي مذكور خلاقيت و نوآوري است كه در شكل زير ارتباط آن با رهبريكارآفرينانه نمايش داده شده است: (2007Ming‐Huei, )
چالش اصلي رهبري كارآفرين در درون سازمان بوجود آورد بازار داخلي براي ايده ها كاركنان است تا هم سازمان از نوآوري منتفع شود و هم نيرو هاي خلاق در سازمان باقي بمانند . سبك رهبري مشاركتي براي اين امر مناسب است . در اين شكل خلاقيت به عنوان به كارگيري توانايي هاي ذهن براي ايجاد فكر يا مفهوم جديد شناخته مي شود ، نوآوري معرفي و كاربرد آگاهانه ايده ها براي طراحي وارايه محصولات ، يا فرآيندي جديد است كه منجر به تامين نياز افراد ، گروهها سازمانها ، يا اجتماع مي شود (تعداد patent هاي سازمان مي تواند نمايانگر نوآوري ان در نظر گرفته شود) در ارتباط ميان سبك رهبري و نوآوري در سازمان خلاقيت تيم هاي سازماني نيز موثر است ، چرا كه رهبري فقط مي تواند با بوجود آوردن جو
مناسب خلاقيت در سازمان ظرفيت خلاقيت را بوجود آورد و استفاده از اين ظرفيت و انجام نوآوري در سازمان به ميزان استعداد كاركنان در استفاده از اين جو بستگي دارد . همچنين وسعت سازمان تاثير كنترلي بر اين رابطه دارد و با ايجاد تنوع مهارت تاثير افزايشي و با سخت شدن هماهنگي سازماني تاثير كاهشي بر خلاقيت سازماني مي گذارد .
چشم انداز كارآفرينانه
در بحث خلاقيت سازماني مطرح شد كه سبك مديريت مشاركتي با ايجاد رضايت دروني كاركنان مي تواند جو بهتري براي خلاقيت در سازمان برقرار نمايد اما تاثير سبك رهبري مشاركتي بر سازمان بيش از اين است . اگر دورنماي سازمان كه با مسئوليت رهبر تدوين مي گردد مورد قبول كاركنان بوده و با مشاركت آن ها هدفگذاري صورت گيرد كاركنان به علت منافع شخصي و اهداف مشترك خود با سازمان يكسو مي گردند.(Donald F. Kuratko , 2007)
چشم انداز كارآفرينانه تفاوت ظريفي با چشم انداز يك سازمان معمولي دارد . در ابتدا سازمان مساوي با فرد كارآفرين است ، پس او بايد بقيه را متقاعد كند در جهت نياز هايش )چشم انداز اوليه( حركت كنند . چشم انداز كارآفرينانه در حقيقت ديدگاه كلي و جزئي كارآفرين نسبت به تفاوت حال و آينده ي مطلوب است و معمولا خوشبينانه ، خواستني ، چالشي ، شفاف ، مختصر ، هدفگرا ، نوآورانه و عملياتي است تا بتوان با بيان آن ديگر ذينفعان را با كارآفرين همسو نمود. (2009Ruvio, Rosenblatt, & Hertz‐Lazarowitz, )
آسيب شناسي طرح هاي توجيهي كارآفريني در ايران
رهبري نتيجع گرا بيشتر به اثربخشي سازمان در زمان حاضر تكيه دارد ، در حالي كه رهبري اخلاقي به دوام و پايداري بازدهي سازمان در ميان جامعه مي پردازد و در حقيقت ديد استراتژيك به رهبري سازمان در ميان جامعه و هنجار ها و عرف جامعه و رقبايي كه خود را با جامعه وفق مي دهند به رهبري اخلاق مدار (ارزش مدار) رهنمون مي گردد . سبك رهبري ارزش مدار بر اساس دو كليد واژه ي پايداري و مسئوليت اجتماعي شكل مي گيرد و در جوامع رقابتي و ارزش مدار كاربرد دارد .
جوامع شرقي مصداقي از اهميت مسئوليت اجتماعي كسب و كار ها مي باشند ، در اين جوامع بي توجهي به عقايد و باور ها در كسب و كار مي تواند به از دست رفتن بازار ها و واكنش تدافعي در جامعه منجر گردد . جمهوري اسلامي ايران نيز با توجه به فرهنگ ايراني-اسلامي و توجه مردم به باور ها و ارزش ها يكي از جوامعي است كه كسب و كار و هنجار هاي اجتماعي به شدت در هم تنيده شده اند . با اين وجود در بررسي كه از شركت شهرك هاي صنعتي استان تهران به عمل آمد در قسمت طرح هاي توجيهي نمونه كه در سايت شركت موجودند ، هيچكدام حاوي قسمت هاي استراتژي خروج نبودند و محاسبات مالي نيز تا نقطه سر به سر انجام شده بود . اين موضوع نشان مي دهد اين طرح ها به جاي گرايش به سمت فرهنگ ايراني-اسلامي ، بيشتر با هدف زودبازده بودن نوشته شده اند و اهميتي به پايداري ، استراتژي هاي خروج و احيانا تبديل شدن به بنگاه هاي سهامي عام در آن ها داده نشده است .همچنين در هيچيك از اين طرح ها در زمينه مسئوليت اجتماعي پا فراتر از ذكر ميزان اشتغالزايي طرح گذاشته نشده و پيامد ها مثبت و منفي اجتماعي ناشي از اجراي طرح بررسي نشده اند . شايد با توجه به اين دو نكته نيز بتوان درصد انحراف مصارف وام هاي طرح هاي زود بازده در ايران را توجيه نمود .
در هر صورت با توجه به فرهنگ ايراني-اسلامي و وجود احاديث پرباري مانند :
“كن لدنياك كانك تعيش ابدا و كن لاخرتك كانك تموت غدا – براى دنيايت چنان باش كه گوئى جاويدان خواهى ماند و براى آخرت چنان باش كه گوئى فردا مى ميرى) وسايل جلد 2)
كه نحوه برنامه ريزي و مسئوليت پذيري در جامعه اسلامي را گوشزد مي كنند ، راه حل اصلي براي رهايي از اين مشكلات در جامعه ايران برگشت به فرهنگ اصيل و باورهاي موجود در جامعه در مورد كسب و كار است .
نتيجه گيري و پيشنهادات
با توجه به مباحث مطرح شده و در جهت بالابردن سطح ديد مشترك ، خلاقيت و يكپارچگي در سازمان هاي كارآفرين ، خصوصيات زير براي رهبر كارآفرين پيشنهاد مي گردد :
· شناخت دقيق علل و معلولهاي تغيير سازمان در حد يك متخصص آگاه
· برخورداري از توانمنديهاي تهيج انگيزه هاي فردي و گروهي
· احساس شديد فردي به نوآوري و مستمر بودن آن و قدرت انتقال آن به ساير نيروهاي همكار
· دخالت مستقيم و مشاركتي همه كاركنان در طراحي استراتژي و نظارت مستقيم در آناليز بازخورد از خروجيهاي بدست آمده همراه با ارزيابي عملكرد آنان
· هدايت سيستمهاي بازاريابي و فروش سازمان از طريق توسعه ارتباطات رسمي و غيررسمي خود با ساير حوز ههاي نظير بازارها، مشتريان خاص، حوزه هاي تاثيرگذار برفروش
· بازگشت و التزام عملي به خصوصيات فرهنگي ايراني-اسلامي
منابع
1. Kuratko, D. F. & Hodgetts, R. M. (2007).Entrepreneurship: Theory, Process,Practice 7th ed. (Mason, OH:Thomson/SouthWestern Publishing)
2. Covin, J.G. and Slevin, D.P. (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship Theory & Practice, 16(1), .25- 7
3. Baker G.P., Wruck K.H. Organizational changes and value creation in leveraged buyouts. The case of the O.M. Scott & Sons Company (1989) Journal of Financial Economics, 25(2), pp. .190- 163
4. Colin Gray, (2002) “Entrepreneurship, resistance to change and growth in small firms”, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 9 Iss: 1, pp.61 – 72
5. Elizabeth Shaw, Andrew O’Loughlin, Elspeth McFadzean, (2005) “Corporate entrepreneurship and innovation part 2: a role‐ and process‐based approach”, European Journal of Innovation Management, Vol. 8 Iss: 4, pp.393 – 408
6. Donald F. Kuratko , (2007) , ” Entrepreneurial Leadership in the 21st Century” , Journal of Leadership and Organizational Studies, 2007, Vol. 13, No. 4
كريشنا مورتي ، “براي جوانان” ، فصل 9 ، رضا ملك زاده ، چاپ گوته ، تهران ، 7. 1370
8. Fusari, A. , (1996), “Paths of economic development : modeling factors of endogenous growth”, International Journal of Social Economics, 23(10-11), 164-191
9. Drucker, P. F., 1984, “The Practice of Innovation” in “Innovation & Entrepreneurship”, New York : Harper Paperbacks.
10. Gurteen, D. , (1998), “Knowledge, Creativity and Innovation”, Journal of Knowledge Management, 2(1), 5-13
11. 2008 ، “Knowledge Management Enables the High‐Performance Workplace”, http : //www. gartner. com/ Display Document? id= 489448
12. Andriopolous, C. (1996), “Determinants of Organisational Creativity, a literature review”, Management Decision, Vol. 39 No. 10, pp. 834-840.
13. Feurer, R. , Chaharbaghi, K. , Wargin, J. (1993), “Developing creative teams for operational excellence”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16 No. 1, pp. 5-18.
14. Locke, E. A, Kirkpatrick, S. A (1995), “Promoting creativity in organisations”, in Ford, C. M. , Gioia, D. A (Eds),Creative Action in Organisations : Ivory Tower Visions and Real World Voices, Sage Publications, Newbury Park, CA,.
15. Amabile, T. M (1988), “A model of creativity and innovation in organisations”, in Staw, B. M, Cummings, L. L. (Eds),Research in Organisational Behaviour, JAI Press, Greenwich, CT, Vol. 10 pp. 123-67.
16. Brand, A. (1998), “Knowledge management and innovation at 3M”, Journal of Knowledge Management, Vol. 2 No. 1, pp. 17-22.
17. Isaksen, S. G. , Lauer, K. J. , Ekvall, G. , Britz, A. (2000), “Perceptions of the Best and Worst Climates for Creativity”, Creativity Research Journal, Vol. 13 No. 2, pp. 171-184.
18. Baum, J. R., & Locke, E. A. (2004). The relationship of entrepreneurial traits, skill, and motivation to subsequent venture growth. Journal of Applied Psychology, .598−89،587
19. Dees, J. (1998, January–February). Enterprising nonprofits. Harvard Business Review, .67−55
20. Ensley, M. D., Carland, J. W., & Carland, J. C. (2000). Investigating the existence of the lead entrepreneur. Journal of Small Business Management, 38, .78−59
21. Ensley, M. D., Pearson, A., & Pearce, C. L. (2003). Top management team process, shared leadership, and new venture performance: A theoretical model and research agenda. Human Resource Management Review, 13, .346−329
22. Buttner, E.H. (1992). Entrepreneurial Stress: Is It Hazardous to Your Health? Journal of Managerial Issues, summer: 223–240.
23. Akande, A. (1992). Coping with Entrepreneurial Stress, Leadership & Organization Development Journal 13(2): 27–32.
24. Ming‐Huei, C. (2007). Entrepreneurial Leadership and New Ventures: Creativity in Entrepreneurial Teams. Creativity & Innovation Management, 16(3), 239-249.
25. Ruvio, A., Rosenblatt, Z., & Hertz‐Lazarowitz, R. (2009). Entrepreneurial leadership vision in nonprofit vs. for‐profit organizations. The Leadership Quarterly, In Press, Corrected Proof.
26. آدرس سايت . سايت شركت شهرك هاي صنعتي تهران – قسمت نمونه طرح هاي توجيهي – گرفته شده در تاريخ 89 /4/ 6
www.tehraniec.ir
.27 وسائل، جلد 2 صفحه 535 ، چاپ امير بهادر “حديث 2 از باب 82 از ابواب مقدمات تجارت.”__
سيد عليرضا هاشمي نكو
كارشناسي ارشد مديريت كارآفريني دانشگاه علامه طباطبايي
كلمات كليدي : كارآفريني ، رهبري ، چشم انداز ، خلاقيت سازماني ، منظر كارآفرينانه